Gästinlägg: Organisationsteori

Nedanstående är ett gästinlägg författat av signaturen Organisationsteoretikern.

Organisationsteori

Låt oss idag ge oss i kast med lite funderingar kring läran om organisationer. För att sätta dessa funderingar i ett konkret sammanhang måste jag, med risk för att bli långrandig, få återge ett möte jag nyligen hade nöjet att ta del i. I varje fall den cyniska lilla figuren i mig kunde roa sig. Naturligtvis kommer jag att vinkla och skarva som alla berättare måste göra. Egentligen finns det inget unikt med mötet utan tvärtom utspelar sig möten av detta slag på många kontor runtom i tjänstesamhället.

Avsikten med detta veckovis återkommande möte är att fördela arbetsuppgifter och därigenom att effektivisera arbetet med ett it-system. Sammanlagt deltog nio tjänstemän och rollistan ser ut som följer:

• Lat tjänsteman
• Cynisk tjänsteman
• Lat och cynisk tjänsteman (jag)
• Nyligen anställd tjänsteman
• Otroligt lat chef
• Ambitiös chef
• Projektledare
• Projektledarkonsult
• Agil coach (konsult)

“Ambitiös chef” anför mötet och sörjer för att de post-it-lappar som är fastklistrade på den stora tavlan och som var och en representerar en uppgift hamnar på rätt plats på tavlan. Tavlan är uppdelad i olika delar som “avklarat”, “påbörjat”, “ej påbörjat”, “att göra” och eventuellt ytterligare någon del. “Otroligt lat chef” sörjer för den excel-lista som innehåller samma information som lapparna på tavlan. Tavla och excelark måste såklart ibland koordineras. “Agil coach” närvarar bara undantagsvis vid dessa möten för att bistå med råd i denna slags arbetsform med lappar på tavla som vi visserligen redan har använt under en viss tid. Tidigare utgick vi enbart ifrån excel-listan med arbetsuppgifter som nu “Otroligt lat chef” ansvarar för.

Följande sker:

“Ambitös chef” ber “Otroligt lat chef” om att återge förändringar i förutsättningarna dvs excel-arket. “Otroligt lat chef” får problem med sin dator efter ett visst fumlande konstaterar vi att inloggningen inte fungerar. Kanske har han otur eller också är det en undanmanöver. “Lat och cynisk tjänstman” håller inne en fnissning och tittar menande på “Cynisk tjänsteman”. “Otroligt lat chef” påstår att det inte var några väsentliga förändringar i alla fall och dessutom så hade han sett till att uppdatera tavlan med nya lappar (dvs genom att delegera uppgiften att uppdatera excel-listan och tavlan till “Lat och cynisk tjänsteman”).

Sedan följer diskussioner med följande teman:

• Vad betyder egentligen olika delar på tavlan, kanske behöver vi fler delar att sätta lappar på
• Behöver vi dela upp vissa lappar i fler lappar för att detta arbetssätt ska blomma ut i sin fulla potential
• Vissa lappar bör kanske plockas bort från tavlan och sitta så att säga utanför
• Flertal andra bekymmer av liknande karaktär

När “Ambitiös chef” väl tar itu med en lapp väcks nya diskussioner av ovanstående art.

Det är framför allt “Projektledare”, “Projektledarkonsult”, “Agil coach”,“Otroligt lat chef” och “Ambitiös chef” som med engagemang deltar i meningsutbytet. “Agil coach” avbryter ibland för något tips varpå en ny livlig diskussion tar vid.

Rätt vad det är har 45 minuter passerat.

“Cynisk tjänsteman” tar då ordet.

Denne säger då att denne inte förstår vad vi gör här. Vi är ju nio personer här men bara tre ska egentligen arbeta med lapparnas uppgifter varav “Cynisk tjänsteman” inte kan inkluderas eftersom denne de närmsta veckorna är inblandad i ett annat arbete av högsta prioritet. (“Lat tjänsteman” ska inte delta i själva arbetet annat än marginellt. Trots detta ska vederbörande delta på dessa möten.)

Alltså återstår två tjänstemän till arbetets förfogande.

“Lat och cynisk tjänsteman” håller åter tillbaks en fnissning.

“Agil coach” har svar på tal.

Det låter som om vi behöver en tillgänglighetslista dvs alla som ska delta i dessa möten framöver bör inför mötet uppskatta sin tillgänglighet, den närmsta veckan, i timmar.

Detta föranleder ytterligare diskussioner.

“Ambitiös chef” tittar på klockan och blir stressad när han inser att 55 minuter försvunnit utan att de två som ska arbeta egentligen har tilldelats några uppgifter den närmsta veckan.

Ytterligare ett par minuter passerar och en stressad, obeslutsam stämning råder. Vilken uppgift ska egentligen tilldelas till vem? Det finns ju så många uppgifter.

Till slut tar “Lat och cynisk tjänsteman” ordet eftersom denne inte har lust att fastna i detta möte efter att det är slut. Denne föreslår att “Nyligen anställd tjänsteman” ska ta itu med två av lapparna då dessa uppgifter är lärorika för en nybörjare. “Lat och cynisk tjänsteman” tar en lapp och stöder dessutom “Nyligen anställd tjänsteman” med dennes två.

Därmed är mötet redo att avslutas lagom till att klockan slår helt. Alla är nöjda.

Vilka organisationsteoretiska principer är av värde här för att förstå vad som har gått snett? 

Spring nu inte, kära läsare, till den organisationsteoretiska litteraturen för att finna svar. Denna är den första syndaren.

Min bekantskap med denna är visserligen inte så omfattande men ändå tillräcklig för att förstå att det huvudsakligen rör sig om abstrakt nonsens blandat med trivialiteter vars huvudsakliga syfte är att sälja in sig som lösningen till ledarskiktens alla problem. Istället väljer vi här förlita oss på enkla principer med en cynisk prägel.

Låt oss börja med det mest uppenbara dvs Parkinsons trivialitetslag som lyder:

“Triviala ämnen tenderar att ta oproportionerligt mycket tid i anspråk.”

I detta fall ägnar vi vår tid åt att diskutera lappar, indelning av tavlan, hur dessa benämns och vad det egentligen betyder istället för att angripa de uppgifter av teknisk karaktär som lapparna representerar. Men det är så klart enklare att prata om lappar och tavlor.

Sedan har vi naturligtvis Parkinsons lag som lyder:

“Efterfrågan på en resurs, inom en organisation, som arbetstid, pengar osv, tenderar att utökas så att den matchar tillgången på samma resurs.”

Att på detta sätt dela ut uppgifter innebär att oavsett tidsbehovet för uppgifterna kommer uppgifterna som delas ut att kräva en vecka, om nu inte uppgiften faktiskt visar sig vara oväntat tidskrävande så att mer än en vecka behövs.

Ytterligare en förklaring till att det kan bli på detta vis ges av Putts lag, som lyder:

“Teknologi domineras av två slags människor, de som förstår vad de inte är chef över och de som är chef över vad de inte förstår.”

Denna lag är kanske inte utan undantag men det ligger mycket i den.

Här har det organiserats en kikare. Nej, jag har inga foton på tråkiga möteslokaler liggande.

Inte sällan hamnar folk med svag teknisk kompetens på ledarroller inom de lägre till mellanhöga ledarskikten. Dessa personer måste verka någonstans och de är olämpliga för de jobb av teknisk art som trots allt är vanliga på it-företag eller ingenjörsföretag. Samtidigt drar sig många med teknisk kompetens för att ta sig en en ledarroll då det ofta innebär att man måste befatta sig med olustiga arbetsuppgifter som administration, oräkneliga möten, personalansvar osv. I exemplet ovan har denna kategori av tekniskt oinsatta tagit överhanden och dominerar i numerär på mötet. Vi har fem stycken inom denna kategori mot fyra arbetare på fotfolksnivå varav två ändå inte ska bidra till de aktuella uppgifterna.

Sist måste vi även nämna Tainters lära om komplexitet som säger att organisationer vanligen bemöter problem på ett sådant vis att organisationens komplexitet ökar.

Till slut når vi en sådan hög komplexitetsnivå att all ytterligare ökning av komplexitet bara minskar organisationens livskraft. Komplexitet blir i sig ett allt större problem och kan till slut bli det dominerande problemet. Detta fenomen ser vi på en allt växande skara tjänstemän som jobbar med koordination, processer, projektledning, att allt fler chefer anställs för att hantera den allt mer komplexa organisationen osv. Sammanfattningsvis kräver en svällande komplexitet allt mer tid till arbete av “övergripande” natur.

Dessa små elaka lagar ställer sig alltså i vägen för den effektiva organisationen och bidrar således till tjänstesamhällets väl omvittnade ineffektivitet. Eftersom jag dystert nog inte tror att människan plötsligt kommer att bli klok och på det stora hela överlista dessa och andra lagar som arbetar mot hennes välstånd så kommer vi i längden få betydande svårigheter. Framför allt Tainter är ju här obeveklig.

Tjänstesamhället, även känt som kunskapssamhället, kan förknippas denna komplexitet av negativ avkastning. Därmed riskerar tjänstesamhället att i själva verket bli en svulst som i allt högre utsträckning dränerar den produktiva delen av samhället från kraft och spänst.

/Organisationsteoretikern